Что делать, если ваш брэнд приближается к своему «потолку»? У президента Finn Flare Ксении Рясовой на этот вопрос есть четкий ответ: следует запускать на рынок еще одну торговую марку. А потом еще, и еще … Таково «правило велосипеда» чтобы двигаться вперед, приходится постоянно крутить педали.
Они познакомились в 1996 году на одной из выставок. Ксения Рясова, хозяйка дистрибьюторской компании и модельер спортивной одежды, пребывала в поиске новых идей. А финский бизнесмен Раймо Аалтонен, возглавлявший компанию Finn Flare, в очередной раз пытался найти ответ на вопрос о том, как вернуться на рынок огромной страны по соседству. Когда-то производимая его фирмой одежда очень неплохо продавалась в советских валютных «Березках». Но затем эти странные русские разломали все, что у них было, и начали строить что-то новое. Все бы хорошо, вот только налаженный канал сбыта прервался. Поначалу соваться в царящий на российских просторах рыночный хаос было страшновато. Но к середине 90-х стало ясно; на восточном направлении Finn Flare нужно срочно предпринимать какие-то шаги, иначе будет поздно. Слишком уж много желающих присматривалось к восстающему из пепла колоссу. А значит, требовался партнер. Кто-то понимающий, как следует вести дела в новой России.
Каждый из участников проекта разглядел в совместном предприятии отчетливые перспективы для себя, так что уже в 1997 году Ксения Рясова начала осваивать роль эксклюзивного дистрибьютора одежды Finn Flare в России. На первый взгляд условия сотрудничества выглядели совершенно фантастическими. Российская сторона не только получала возможность выборочной закупки понравившихся моделей из состава очередных коллекций, но и могла самостоятельно разрабатывать одежду для производства и продажи под брэндом Finn Flare! Но иначе рассчитывать на значительные результаты было трудно. Ведь к тому моменту весь ассортимент Finn Flare насчитывал не более 150 артикулов. Так что опыт российской компании в разработке собственных моделей одежды оказывался скорее необходимым условием для того, чтобы попытаться запустить сеть монобрэндовых магазинов.
оборот finflare
В течение шести лет одежда Finn Flare продавалась в принадлежащей Ксении Рясовой сети «Люди в новом» наряду с другими марками. Однако к 2003 году ассортимент расширился настолько, что пришла пора менять вывески: магазины «Люди в новом» были переименованы в Finn Flare. В 2004 году в обороте сети доля разработанной российским дизайн-бюро продукции превысила 50%, а еще через год созданные под руководством Рясовой модели начали продаваться в Финляндии. События, последовавшие в июле 2006-го, оказались вполне закономерными. Раймо Аалтонен продал свой бизнес финской компании Ruveta OY, пост президента и председателя совета директоров в которой заняла Ксения Рясова.
За два года компания под руководством Рясовой не только увеличила количество собственных торговых точек и открытых по франчайзингу магазинов в России, но и вышла на рынок Казахстана. Впрочем, куда более символичным стало открытие трехэтажного флагманского магазина Finn Flare в Хельсинки. Знай наших!
Ксения Рясова, прокомментировала о настоящем и осторожно заглянуть в будущее проекта.
- Ксения, совместный бизнес с Finn Flare вы начали в 1997 году. Зачем было ставить себя в зависимость от уже существующей марки? Ведь можно было начать продвигать собственный брэнд. К тому же у вас был вполне успешный опыт самостоятельной разработки дизайна одежды и контрактного производства во Вьетнаме.
— Это немного личная история. Меня «подставили» — и в самый последний момент нужно было за что-то зацепиться. Поступило предложение от Finn Flare, вот я за него и ухватилась.
—Но идея запустить собственную марку все-таки была?
Была, конечно! Но в тот момент решение требовалось принять в течение десяти минут. Лет через пять я отчетливо понимала, какая же я была дура, какую ошибку совершила, связавшись с чужим брэндом. Познаете… То. что порой кажется нам ошибкой, через некоторое время может обернуться выигрышем. Сегодня я возглавляю Finn Flare — компанию с сорокалетней историей. И уверена, что в итоге мы все-таки выиграли.
— Поглощение сбытовым партнером производителя, владельца торговой марки, — случай нечастый, хотя и не уникальный. Как это произошло?
— Уговор был такой: мы зарабатываем на территории России, причем не только на продаже закупленного у финской компании товара, но и дошивая свои артикулы. В конце концов производство собственных артикулов значительно превысило объемы закупок. Вот и все.
— Похоже, ваша компания оказалась куда более амбициозной, чем Finn Flare…
— Да, амбиций у нас оказалось даже больше, чем у самого Раймо Аалтонена. Они там, в Финляндии, вообще очень спокойно живут. У них в воскресенье даже булочные закрыты. Думаю, я с удовольствием встречу там старость.
— Сейчас Finn Flare входит в тройку лидеров одежного ритейла в России. Однако эксперты рынка напоминают о двух минусах в развитии компании: недостаточной раскрученности марки и некоторой медлительности в разработке новых коллекций. В чем вы сами видите свои плюсы и минусы на фоне конкурентов?
- Сегодня узнаваемость нашей марки, по данным TNS Gallup Media, составляет в среднем по РОССИИ 17%. Для сравнения: в прошлом году мы имели показатель в 7%. Вообще есть две маркетинговые стратегии. Первый путь — агрессивное вложение значительных финансовых средств в рекламу, хотя на самом деле эти деньги в конечном счете все равно закладываются в цену товара. Мы же пошли по второму пути. Finn Flare не проводит агрессивной маркетинговой политики, но работает в премиальном ценовом сегменте. Мы открываем красивые магазины в лучших торговых центрах — оптимально наполненные товаром, с хорошим мерчендайзингом и правильным соотношением «цена – качество».
БЫЛИ, КОНЕЧНО, ПРЕЦЕДЕНТЫ, КОГДА МУЖ ДАРИЛ МАГАЗИН ЖЕНЕ, И БИЗНЕС В ИТОГЕ ТИХО ЗАГИБАЛСЯ, ПОТОМУ ЧТО ДЛЯ ЖЕНЫ ЭТО БЫЛА ИГРУШКА. ТАКИХ ФРАНЧАЙЗИ Я НЕ ЛЮБЛЮ
Думаю, с выбором пути мы как раз угадали, что подтверждает динамичное развитие компании. Лучшая реклама для нас — это наши магазины, которых по стране около трехсот. Да, одежда Finn Flare недешевая. Но если посмотреть, что можно купить за те же деньги, то либо это будет «то же качество, но дороже», либо — «та же цена при худшем качестве».
Если говорить об ассортименте, то сегодня у нас имеются четыре основные плюс две флеш-коллекции. Всего — шесть коллекций в год. В следующем году мы будем в общей сложности производить 10 коллекций в год, включая флеш-варианты. Для марки, которая не работает в сегменте fast fashion (а мы принципиально не хотим играть в этой нише!), — более чем достаточно.
— В прошлом году вы все-таки запустили довольно масштабную рекламную кампанию, лицом которой стал актер Вилле Хаапасало. Может быть, как раз поэтому столь существенно выросла узнаваемость марки?
— Тут дело не только в самом Вилле, а в общей маркетинговой стратегии. Полтора года назад мы ставили перед собой цель повысить узнаваемость марки, потому что 7% — это все-таки было мало. Мы сделали ставку на телевизионные рекламные ролики. То есть нам нужен был Вилле, и нам нужен был телевизор. Сейчас, получив 17% узнаваемости, мы используем уже другую маркетинговую стратегию, которая работает на привлечение покупателей, позволяя увеличивать трафик и сумму среднего чека.
— Вилле Хаапасало трудно назвать уникальным «лицом» Finn Flare. Он часто появляется в рекламе других компаний, в том числе — скажем так, не самых хороших автомобилей. Как это влияет на продвижение Finn Flare? – Думаю, это скорее влияет на имидж самого Вилле, чем на марку Finn Flare.
— Начиная с 2002 года вы сделали ставку на развитие сети по франчайзингу. Почему именно эта модель?
— В 2002 году на переговорах с директором ИКЕА Леннартом Дальгреном в торговом центре «МЕГА Теплый стан» я презентовала свою компанию «Люди в новом». Рассказывала, что у нас есть и «wholesale», и «retail». Он тогда мне подмигнул и сказал: «Ну что, «wholesale» — далеко не то, что «retail»?» Я очень ему благодарна за это самое подмигивание. Мы отказались от открытия магазина «Люди в новом» в «МЕГА Теплый стан» и начали развивать франчайзинг. Именно так я поняла его намек по поводу «wholesale».
Сейчас франчайзинговая сеть Finn Flare насчитывает более 250 магазинов. Это теперь у нас много собственных магазинов, а до 2006 года их было пять-семь. Мы воспринимали их исключительно как полигон для обкатки нового оборудования, новых технологий, новых форм продаж. Основной упор делали именно на франчайзинг. Наверное, и поэтому тоже бизнес наших партнеров столь успешен. Скажем, в Кургане, где около 400 тысяч жителей с невысоким доходом и где большая часть промышленных предприятий убыточна, оборот магазина Finn Flare достигает миллиона долларов в год. Согласитесь, неплохой показатель. В среднем срок окупаемости проекта для наших франчайзи составляет от полутора до двух лет, минимальные вложения — от 150 до 250 тысяч долларов: на аренду, оборудование, товар и персонал.
-Так что же в целом дал вашей компании франчайзинг?
-Прежде всего масштаб сети, обеспечивший значительный территориальный охват. Это позволило нам занять неплохую долю рынка, причем без использования заемных средств.
— Очень актуальное замечание в нынешних условиях…
— Мы действительно развивались за счет собственного капитала. Кроме того, именно франчайзинг во многом помог нам «съесть» материнскую компанию. В целом же главное преимущество франчайзинга в том, что бизнес в регионах строится на средства партнеров. Они вкладывают свои деньги, а значит, заинтересованы в развитии. И вот результат: мы достигли нынешних показателей, не привлекая кредитных средств, что на фоне кризиса выглядит вдвойне выигрышно.
Есть у франчайзинга и другие плюсы, Франчайзи на местах лучше знают ситуацию. Магазины — это их собственность, их бизнес, который они собираются передать детям. А значит, они готовы вкладываться в развитие, в будущее, Но это — умные франчайзи. А есть, увы, бестолковые. Их немного, но они все-таки попадаются. Наберут кредитов и думают, что бизнес будет успешно развиваться сам по себе.
- То есть ваши франчайзи без кредитов все-таки не обошлись?
— Да, конечно, некоторые привлекали кредитные средства. Недавно мы специально провели небольшое исследование, которое показало: примерно 10% наших партнеров «подсели» на кредиты. Вполне возможно, что в условиях кризиса мы либо потеряем этих партнеров, либо нам нужно будет выкупать их магазины.
- Выступая недавно на форуме Retail Director, вы сказали, что часть открытых по франчайзингу магазинов пришлось волевым решением закрыть, заставив их переселиться «в чистые и красивые» помещения. А франчайзи не были против? Не бунтовали?
— Они всегда сначала немного побузят, а потом сами же счастливы. Ведь на самом деле в хорошем месте, с хорошими, красивыми витринами – сразу же другие продажи! К тому же большую роль играет отношение. Я никогда наших франчайзи не «подставляю». Мы не закрываем магазины наших партнеров и не забираем их себе, каким бы аппетитным ни казался нам рынок в той или ином регионе. Мы даем возможность развиваться, но рынок не отбираем. Это гарантия для франчайзи. Поэтому к нам приходят новые партнеры, которые благодаря сарафанному радио узнали: есть такая компания Finn Flare, которая выполняет свои обязательства и обеспечивает рентабельный и прибыльный бизнес.
Что же касается всяческих экспериментов, то их мы всегда сначала ставим на собственной рознице. И только после того, как завершится «обкатка» нововведений, оценив все их преимущества, мы начинаем тиражирование находок в масштабах сети. Причем стараемся, чтобы это действительно привело к увеличению прибыли.
— Есть ощущение, что вы достаточно жесткий руководитель. А оказывается, все как-то очень мирно, тихо… На себе всё попробовали, франчайзи объяснили, показали…
— Если партнеры не согласны, я по второму разу не объясняю. Просто говорю: либо мы играем, либо не играем.
— Вплоть до расставания со строптивыми франчайзи?
-Да.
— А часто ли приходится отказывать потенциальным инвесторам, заинтересованным в покупке вашей франшизы?
- Этим занимается отдел франчайзинга, Конечно, есть города, которые уже «закрыты», там уже работают наши партнеры. И потом, когда человек приносит невнятный бизнес-план… Я всегда исхожу из правила: лучше с умным потерять, чем с дураком найти.
— Так что же важнее: “формальные признаки» готовности будущего партнера, включая тот же бизнес-план, — или все-таки неформальные?
- Скорее все-таки второе, Главное: человек должен быть адекватным. У нас есть хорошие партнеры, которые пришли из других областей. Из нефтяной промышленности, с рынка недвижимости. Однако у них есть не только деньги, но и мозги, и желание работать. А это как раз то, что нужно. Мы сделаем им заказ, мы сделаем им развеску, мы обучим их персонал, бизнес-план поможем написать. Все это не проблема, если в наличии эти три составляющие: деньги, мозги и желание. Мы учим партнеров, как сделать бизнес прибыльным, потому что они — гарантия нашего дальнейшего развития. Были, конечно, прецеденты, когда муж дарил магазин жене, и бизнес тихо загибался, потому что для жены это была игрушка. Таких франчайзи я не люблю.
— Часто бываете в регионах? Может быть, используете метод «Таинственный покупатель» в работе с партнерами?
— Этот метод я использую обычно в Москве. Очень хорошо действует. Директора и топ-менеджеры магазинов сразу обзванивают соседей и сообщают: «Она поехала».
— Тогда в чем смысл поездок?
— Приготовились — уже хорошо! А в регионы просто смысла нет приезжать без звонка. Ведь едешь прежде всего для того, чтобы пообщаться с франчайзи. А он может, например, в отпуске оказаться. Менеджеры могут выезжать с неожиданными проверками, но для себя смысла в таких мероприятиях я не вижу.
- Сотрудники московских магазинов сети наверняка узнают вас в лицо…
— Бывает, что и не узнают — примерно в половине случаев. Все-таки магазинов у нас в Москве достаточно много. Те, что находятся далеко, я посещаю не часто, один-два раза в год. И тут я для них просто покупатель. Продавцы начинают предлагать одежду, рассказывают о коллекции. Впрочем, даже если меня сразу узнали, все равно чистить коврики уже поздно.
— В СНГ и Финляндии вы также намереваетесь развивать сеть по франчайзингу? Будут ли какие-то отличия от принципов, на которых бизнес партнеров строится в России?
— В Казахстане, скорее всего, все останется без изменений: мы продолжим развивать преимущественно франчайзинг, но и собственная розница здесь также будет присутствовать. А что касается Финляндии… Там немного другой менталитет. Финны очень любят универмаги. У них сильно развиты сети универмагов вроде «Стокманн», где собраны разные марки. Поэтому мы будем рассматривать различные пути развития, в том числе и через мультибрэндовые магазины. Проще говоря, не будем со своим уставом лезть в чужой монастырь.
— Вот, кстати, про устав… В России тоже есть город, который многие столичные компании считают «сложным», «отторгающим» все московское. Это Санкт-Петербург. В Северной столице вы открываете магазины не по франчайзингу, а собственные. Почему?
— Как раз в Питере и случилась та история, о которой я упоминала. Богатый муж подарил жене бизнес. Никто этим бизнесом не занимался, и он медленно умирал. Кстати, все друзья-бизнесмены действительно предупреждали меня, что в Петербурге у всех «все плохо». У нас же в этом городе дела идут если не отлично, то уж точно нормально. Хорошо. «Сложность» Петербурга, на мой взгляд, состоит в том, что в городе не решена проблема дефицита хороших торговых площадей. Мы обнаружили всего шесть приличных торговых центров, в которых есть смысл открывать наши магазины. Причем два из этих ТЦ расположены рядом друг с другом. Все остальное, увы, больше похоже на вещевые рынки.
— А почему не открывать отдельно стоящие магазины? Невыгодно?
- Аренда на Невском — семь тысяч евро за квадратный метр. Это дороже, чем у нас на Манежной площади. Цена настолько высока как раз из-за нехватки торговых площадей. Сейчас мы открыли свои магазины в двух питерских ТЦ «МЕГА», в ТЦ «Променад» и ТЦ «Сенная». В торговом центре «Гранд Каньон» нам предлагали третий этаж, но нам это было неинтересно. Построится что-то новое и современное — будем там открываться. А те магазины, которые уже открыты в Петербурге, работают очень неплохо. Не знаю уж, почему все москвичи так боятся этого города.
— Мы уже затрагивали тему кризиса «по касательной”. Что несет складывающаяся ситуация вашей компании?
— Естественно, от кризиса никуда не денешься. С кем ни поговоришь — с участниками рынка недвижимости, представителями инвесткомпаний, все сократили персонал. В основном это средний и топ-менеджмент. Это как раз наши покупатели. А когда человек уволен с работы, ему не до одежды. Понятно, что будет заморожено строительство новых торговых центров. Кроме того, повысятся ставки по кредитам, брать которые станет просто абсурдным занятием. Уже сейчас они доходят до 24%. Значит, нужно готовиться к тому, что мы просто замедлим на некоторое время развитие. Будем развиваться только «на свои».
— Значит, все-таки планировалось привлекать кредитные средства?
- Да, мы собирались совершить очередной рывок за счет кредитных средств. В этом году мы открыли в общей сложности свыше 60 новых магазинов, включая магазины собственной розничной сети, а на следующий год планировали открыть 44 собственных плюс новые по франчайзингу. А теперь сидим и считаем: 14 или 20 магазинов собственной розницы закладывать в план. Так что кризис уже подрезал нам крылья. До первого октября мы стабильно выполняли план на 100%. Ну, плюс-минус 5%. Октябрь же стал первый месяцем, когда план был выполнен на 80%. И это очень неприятно.
—Покупателей в связи с кризисной ситуацией станет меньше, Но какой из сегментов пострадает в большей степени—ваш «средний +» или luxury?
— На мой взгляд, кризис в определенной степени ударит по всем сегментам, но luxury пострадает больше. Если вчера люди получали несколько десятков тысяч в месяц, а сегодня их перспективы туманны, трудно думать о самых дорогих товарах.
— И эти клиенты придут к вам?
— Ну да. Мы надеемся. Кроме того, отчасти кризис поможет решить кадровую проблему. К тому же есть вероятность, что появится возможность приобрести интересные активы. На этот счет у нас есть договоренность с парой банков, которые готовы профинансировать покупку, если и правда будет «задешево».
— Осуществленный в этом году вывод на рынок молодежной марки AppleMoon, позволяющей охватить и новую аудиторию, и новый ценовой сегмент, — результат скрупулезных расчетов или скорее интуитивный шаг? На фоне разворачивающихся событий все это со стороны похоже чуть ли не на предвидение…
— Да нет, скорее надо говорить о законах бизнеса. Почувствовав, что наш брэнд практически уперся в «потолок» развития, мы сразу же задумались о выводе на рынок следующей марки. Разовьем ее до определенного уровня — будем выводить на рынок еще одну. Так что работа компании будет направлена на создание портфеля брэндов. Это, кстати, снизит и сезонные колебания в продажах. Новая марка AppleMoon — очень креативная, молодежная, оригинальная. Это абсолютно нишевый продукт, рассчитанный на определенную аудиторию. Впрочем, и в этом случае речь не идет о fast fashion: при демократичной цене мы предлагаем одежду высокого качества.
КРИЗИС УЖЕ ПОДРЕЗАЛ НАМ КРЫЛЬЯ. ДО ПЕРВОГО ОКТЯБРЯ МЫ СТАБИЛЬНО ВЫПОЛНЯЛИ ПЛАН НА 100%. ОКТЯБРЬ СТАЛ ПЕРВЫМ МЕСЯЦЕМ, КОГДА ПЛАН БЫЛ ВЫПОЛНЕН НА 80%. И ЭТО ОЧЕНЬ НЕПРИЯТНО!
— Большинство компаний, занимающихся одежным ритейлом, развивают новые направления внутри основной марки. Вы же планируете создать портфель брэндов. Зачем?
— Здесь опять-таки есть два типа стратегий, которые можно изучать на примере развития лидеров рынка. Inditex развивает портфель брэндов, а Hennes&Mauritz (Н&М) — это огромный супермаркет. У каждого есть право выбрать то, что ему больше нравится. Например, Sela пошла по пути Н&М, а мы — по пути Inditex.
Портфель брэндов поддержит и наших франчайзи. Ведь им должно быть интересно с нами работать. В том же Кургане у франчайзи уже два магазина Finn Flare. Что делать дальше? Вот и ответ; франчайзи уже ведете нами переговоры по поводу открытия магазина AppleMoon.
Новая марка поможет решить проблему сезонности продаж. Сейчас у Finn Flare наиболее силен именно зимний ассортимент, а в AppleMoon будет представлена молодежная одежда, более модная, с разнообразным ассортиментом. Следовательно, будут сдвинуты пики максимальных касс.
— Два года назад вы начали активно развивать собственную розницу — в дополнение к франчайзингу. Не поздно ли?
— Конечно, выходя в основные торговые центры в 2006, 2007 и 2008 годах, мы столкнулись с тем, что хороших мест уже нет. Приходится их буквально выбивать, выпрашивать. Но мы конкурируем за места в торговых центрах с ведущими европейскими сетями. Ничего страшного в этом нет. Ведь во многих регионах мы являемся одними из лидеров местного рынка,
Бизнес — это как езда на велосипеде. Пока ты крутишь педали – едешь вперед. Как только остановился — упал. Зациклившись на франчайзинге, мы бы уже упали.
В начале года мы уже почувствовали серьезные проблемы в регионах. Начался рост арендных ставок. Магазины, владельцы которых не перестраиваются на новые формы работы, перестают быть столь же прибыльными, как прежде. К тому же франчайзинг — это в определенном смысле отсутствие «рычага воздействия». Это ведь магазины не наши, а партнеров. И частенько нам приходится преодолевать их сопротивление. В том числе в процессе введения новых товарных групп. Потому-то мы и начали развивать собственную розницу. Три года назад у нас было всего семь магазинов, а сейчас их уже около 40: в Москве, Санкт-Петербурге, Астане, А еще — трехэтажный магазин в Хельсинки.
— Кстати, что носит Ксения Рясова, покорившая финский Finn Flare?
— Все ношу! Кроме разве что гипюровых кофточек и мини-юбок.
— А одежду Finn Flare?
- Обязательно! Особенно в выходные и во время путешествий. Этим отчасти объясняется то, почему мы работаем в сегменте «средний +», а не «масс-маркет». Мне приятно носить свою одежду, я на своем опыте могу оценить высокое качество, дизайн одежды Finn Flare. И вообще я считаю, что руководитель одежной компании должен носить одежду, которую производит и продает. Хотя бы для того, чтобы чувствовать — что не так. И знать, куда стремиться.